基金会具有两项因稀缺而显得珍贵的优势：第一是独立性，第二是其长时期的行动能力。
   
　　管理一个基金会，就是把这两项优势发挥到极致，并以此作为明确的目标。为了做到这一点，我们首先应看一下在处理人类面临的主要挑战时，这些优势是如何被最大化地加以利用的。
   
　　在实践中，基金会一般通过关注一个狭小的活动领域及该领域内部的事物，或通过资助大量项目的方式来运作。这些活动被限制在了一定的时间和空间范围内，并且彼此分离。这种运营方式通常是作为一个不言而喻的结论出现的：一个基金会表现出的雄心壮志必须与其规模相适应，因为她缺乏足够的人力、智力、财力去包容宏大的问题。同时，为了评价其影响力，一个基金会需要将自己变得“有所不同”。这意味要去资助一些具有可预见的短期效应的、相互独立的活动。本文的目的，就是要对这一所谓的“不言而喻的结论”做一番考察。
      
　　什么是现实主义什么是理想主义
   
　　现实主义是从世界的本来面目出发，根据现实来指导行动。与此相对，理想主义是从“将要怎样”或“应该怎样”出发，按照想象中的图景从精神上塑造世界。简言之，理想主义不过是充满希望的想法，是为了现实，却超越于现实之上的设想。理想主义的两个特征是：“因为弱小，所以我不得不专注于那些对我适合的挑战”，以及“我需要评价我的影响力，因此我将坚守该行动方式，直至其影响力能被评估为止”。相反，现实主义则承认现实的挑战不可避免地会与基金会的规模不成比例，在决定应对这些挑战的行动方式之时，现实主义者将选择那些能够从基金会的独立性和长期行动的可能性中受益最大的行动方式。

  
         
　　具体与抽象
   
　　“我想具体些”，“我想做些具体的事”。这些是在基金会中常听到的话。谈“具体”是为了反对什么呢？是抽象。然而在实际中，我们混淆了具体与可视性这两个概念的区别。前者实际上是指那些对现实有影响的事物，而后者是指那些可以被实实在在地加以测量的东西。在当今世界中，许多困难来自于我们的思维方式与现实境况之间的偏差。在此状况下，最紧迫、最具体所在，正是要解决好思维方式自身的问题。但类似的行动是不可见的，也是不能立即被评价的。我们可能就会因此认定亟需解决的这一问题是抽象的，并且会继续运用不恰当的思维方式，仅仅以所做的事情是实在的为由，坚信正在做的都是具体的事情。
         
　　项目与计划
   
　　作为一条惯例，基金会是在所选定的行动领域中，为一系列互不相关的项目提供经费。这些项目是作为对合作者需求的反应而提出的，因此被看作是对真正的“需要”做出的回应。大多数的时间里，这个问题可以从另一角度来审视：一些机构由于需要资金来完成他们的使命，就愿意遵从出资者的要求和标准。而后，这些要求也须与这一资助的情况相符。如果资助采用个体项目的形式，提出的要求也会采取同样的形式。因此，我们必须思考为什么这一资助会如此频繁地采用这种特定的形式。实际上，这主要应归因于组织的结构，归因于企图区分并评价各个行动之影响的希望或幻想。建立一个更加全球化的政策、对长远战略的进行投入、以及将各个项目联结在一起的种种努力，似乎是在冒险，因为基金会已卷入到行动中，由此从理论上的出资者转变成了实质上的参与者。这等于是在贯彻一种意愿。在资助项目时，这一意愿是非常明显的，其简单的掩饰方式，不过是将项目申请人按照出资者的标准所要承担的职责，当作申请人自己提出的条款罢了。
       
　　对时间和资金的管理
   
　　许多基金会为了证明其方法的正当性，都申明它们处于一种消费压力之中。它们有责任在年度内花掉一定数目的资金。这使得试图将基金会视作有能力与其资助的组织进行对话、以及建立伙伴关系的一个参与者的想法荡然无存。伙伴关系战略需要有足够的时间从各方面来推动共同的投资走向成熟。同样，后续年度预算的不确定性也被用来证明缺乏长远眼光的合理性。在这种情况下，最简单的战略是按照预先制定的标准来审批项目。其方法是将申请资助的候选者进行排序，每一个序列都会有一个相应的项目被资助。要摆脱这种状况，基金会必须根据项目周期的情况，制定出最佳的恢复控制权的方案。
       
　　理事会与长期雇员的关系
   
　　每个基金会都有一个由临时的、新增补的人组成的政治性机构，他们拥有有效的决策权，同时还存在一个由长期雇员组成的班子，他们管理工作过程、处理文档，在理论上他们只有提案权。这一区分在法律上是必不可少的。但在实际情况中，这只是纯粹理论化的观点。每个组织中，那些将时间投入到整个工作过程中的长期职员拥有比看上去多得多的权力。理事会与长期雇员间建立的关系类型之所以具有决定性的作用，是因为它会对即将开展并已获资助的行动的界定具有决定性的影响。因此，在这两个群体中达成清晰的相互理解，建立深厚的信任关系，甚至是共谋关系，都是非常重要的。二者的关系必须让双方都感到满意。如果我们固守长期雇员提案，而后理事会加以否决的传统体系，其中的一方，甚至双方，将会产生一些挫折感。如果长期雇员把自己看作是训练有素的员工，但又受到那些被他们认为是逊于他们的理事们的眼界和决策的约束，但是后者又具有法律和财政上的合法权力去那样做时，这些长期雇员将会有一种受挫感。同样，如果理事们认为他们仅仅是在批准长期雇员们采取的或多或少有利于雇员自身的暧昧取向时，理事们也会感到失望。
   
　　通常，资金的授予缺乏对理事会与长期雇员之间关系的考虑：这使那些只将有限时间用于管理基金会的理事们感到满意。他们通过制定项目筛选标准，决定某个项目是否得到批准，或者通过对其影响力进行评估，来维持其控制。如果基金会想打破这种束缚，它就必须对他们各自的功能进行重新界定，理事会需要与长期雇员进行充分讨论之后才能做出决定，而雇员们将本着一种信任的关系来实施这些决定。这种信任关系能够得以维持并更新，将取决于能否采用恰当的信息传递方法。
      
　　效用评估及经验利用
   
　　对理事会来说，没有比审核某项资助是否有用更天经地义的事情。这将我们引向了一种观点，即每个项目必须被评估，而且有一些方法来进行这种评估。然而当手段与目的倒置时，事情就变得有些荒谬了。也就是说，这种现象会发生在希望获得评估的愿望将决定项目本身之时，因为只有那些适合于评估的项目才会被保留下来。更荒谬的是，在现实中，有证据表明这种评价标准也很少被运用到实践中。基金会同样也没能免于科层组织的那些缺陷：由于检查和规范，以及集中的需要，“文件的处理过程”变得越来越繁琐。最终，最重要的是形式，而非内容，所有用于将一项资助要求转变成具有适当形式的申请的努力，对于实际的行动内容毫无用处。真正派上用场、被认为是好文件的，是那些完全遵从并满足了出资人要求的完备的文件。许多基金会都私下承认，一旦提供完资助，工作就结束了，并且不会有任何评估。更荒谬的是，即使有评估，其要求也就是将资助的那些项目的所应该具有的属性。同时，这一评估要求又注定是非常严格的。为了能对特定资助的特定效应在一年或两年后进行评估，基金会需要那些能在时间和空间上加以限制的项目，这些项目之所以可能，正是因为这项特定的资助，因此，项目是在给定的条件下，通过特定资助来定义的。
   
　　另外，为摆脱这个陷阱，基金会必须深刻地自省，究竟想从评价中得到什么。从与被资助者的关系来看，毫无疑问，其目的在于利用经验，而不是评估影响，或者说，正是考虑到基金会对某个长期过程所做出的必要的局部贡献，它才被赋予了了解行动所积累的信息的权利。这种经由为某项行动提供资助，从而有保障地获得这些“现实”的权利，同时也赋予了基金会获取源于该行动的对现实之理解的权利。不过，基金会还需考虑这一信息将用于何处，以及如何被利用。这既是为了基金会自身，也是为了他人。
     
　　从影响力评估到相关性评估
   
　　世界性的挑战是复杂的、宏大的、长期性的问题，一旦某个基金会愿意涉及这些现实，那么它的生存就必须建立在无法对影响力进行逐点评估的基础之上。这并非必然意味着基金会应放弃对评估的关心。问题不在于去了解这些有限的资金是否引起了任何特定的变化，而是应该知道，为了应对特定的挑战，那些可兹利用的手段是否应用得当。这是战略性的方案，而非审计方法：它们是真正的挑战吗？它们是适合的合作伙伴吗？我们是在独立地行动，并在关注敏感之处吗？关注那些影响基金会之行动可能性的关键之处吗？我们是在用以前行动中学会的东西来充实当前的行动吗？这些行动有共通效应吗？当下的行动将为其他行动提供信息吗？等等。这就是与影响力评价相对的、所谓的相关性评价。
       
　　科层组织或是学习组织
   
　　科层组织是通过对预定规则的系统应用来建立其行动的。按照这种观点，即使基金会注重将它们的行动与被认为具有科层性质的公共行动相分离，它们的行为也常常很象那些私营的科层组织。
   
　　学习组织对其行动的意义时常牢记于心，但不去关心那些用于总结意义的规则。通过逐步的学习过程，它构建起自己的道路。学习组织的特点是通过关注构筑和管理其内部记忆，从它们的每一次行动中获得学习的机会，从而滋养整个组织。这因此预示了一种利用经验，并关注信息的横向交流的方法。（这使得信息不必保留在每个单独的行动单位中）。这些不断积累的信息必须被定期用于重新确定行动的方向。
     
　　是行动领域的并列政策还是对不同行动领域之间关系的处理
   
　　许多基金会都会对特定的行动领域予以特别的关注，同时又希望能在同一时刻涉足好几个领域。这表明了此种认识的存在，即问题并非是一维的，我们不能一劳永逸地把自己限定在一个有限的行动领域之内。与此同时，人们清楚地观察到，一旦做出选择，基金会运作的各个领域是相互隔离的，这也是科层制组织的另一个主要特征。然而，如果这些不同的领域真的没有内有关联，如果它们不是互为所需，那么为什么要使它们平行运行，而且不使其中的某一个成为所有努力聚集的焦点？唯一的答案同样存在于其内部：各个领域之所以共存，是因为基金会希望同一时刻涉足于多个领域。事实上，这就是现实的系统性，即领域间相互联系的重要性，为它们同时能被涉及提供了合理性。这意味着，在基金会的组织结构中，这些联系应该被建立起来，并得到全面的利用。  
       
　　是孤立的行动还是整合入更广泛的联合
   
　　在这点上，许多基金会的策略看上去处于两难的境地。一方面，他们警惕地保护着自身的独立性，并且不会为了从更集体化的方案中获得好处，而丧失丁点权益。另一方面，他们又是特别的遵从者，每个基金会都遵循先例，并且在行动上与最大的或最有声望的基金会保持一致。在由基金会组成的群体中拓展可能的联合必将会有更多的回报，不仅是在行动的相互支持上，而且在达成共同的观点上也是如此。